Meraih Bahagia & Sukses melalui IQ, EQ, SQ, PQ, AQ

Kasus ini sering terjadi, maunya perusahaan menghemat dengan melakukan pemotongan anggaran di sana sini, ternyata justru menimbulkan pemborosan jangka panjang.

Sebuah sekrup di bagian pesawat terbang kecil selalu saja patah. Tiap kali teknisi harus menggantinya. Karena sebal terus-menerus mengganti, akhirnya teknisi tersebut mengganti dengan sekrup yang lebih kuat. Akibatnya? Sayap pesawatnya yang patah. Ternyata sekrup tadi berfungsi sebagai ‘sekering’ yang menunjukkan ada masalah pada beban di sayap.

Demikian cerita yang disampaikan Profesor Diran saat saya kuliah dulu. Cerita itu demikian membekas dalam ingatan karena mengajarkan satu hal, gejala bukanlah masalahnya. Bertindak praktis tanpa mengetahui latar belakang suatu hal, bisa mengakibatkan bencana secara keseluruhan. Karena teknisi tersebut tidak tahu bahwa sekrup tersebut memang didesain untuk patah (guna menghindari kerusakan yang lebih besar) maka dia menjadi ceroboh mengganti dengan sekrup yang lebih kuat (menganggap masalah ada di sekrup), padahal fungsi sekrup tersebut adalah ‘sekering’ pemberi tanda bahwa ada masalah besar sedang terjadi (beban sayap yang terlalu besar). (more…)

Mengapa karyawan meningggalkan perusahaan (atau paling tidak sering ngedumel)? Berikut ini petikan dari bukunya Haris Priyatna yang berjudul Azim Premji, “Bill Gates” Muslim dari India (terbitan Mizania 2007).

Azim Premji adalah milyuner muslim dari India yang telah menyulap Wipro, dari sebuah perusahaan minyak goreng menjadi konglomerasi perusahaan dengan salah satunya adalah Wipro Technologies yang merupakan ikon kebangkitan industri teknologi informasi di India. Dia urutan ke-21 orang terkaya di dunia versi Forbes 2007. Azim dikenal sebagai milyuner yang bergaya hidup sederhana.

Berikut ini pandangan Premji tentang mengapa karyawan betah dan tidak betah dengan perusahaan. Wipro sendiri memiliki tinkat turn-over (kepindahan) karyawan yang sangat rendah, padahal gajinya tidak lebih tinggi dibandingkan perusahaan sejenis seperti Infosys dan TCS.

Mengapa karyawan meningggalkan perusahaan?

Banyak perusahaan yang mengalami persoalan tingginya tingkat pergantian karyawan. Betapa orang mudah keluar-masuk perusahaan itu. Orang meninggalkan perusahaan untuk gaji yang lebih besar, karier yang lebih menjanjikan, lingkungan kerja yang lebih nyaman, atau sekedar alasan pribadi. Tulisan ini mencoba menjelaskan persoalan ini.

Belum lama ini, Sanjay, seorang teman lama yang merupakan desainer software senior, mendapatkan tawaran dari sebuah perusahaan internasional prestisius untuk bekerja di cabang operasinya di India sebagai pengembang software. Dia tergetar oleh tawaran itu. Sanjay telah mendengar banyak tentang CEO perusahaan ini, pria karismatik yang sering dikutip di berita-berita bisnis karena sikap visionernya. Gajinya hebat. Perusahaan itu memiliki kebijakan SDM ramah karyawan yang bagus, kantor yang masih baru, dan teknologi mutakhir, bahkan sebuah kantin yang menyediakan makanan lezat.

Sanjay segera menerima tawaran itu. Dua kali dia dikirim ke luar negeri untuk pelatihan. “Saya sekarang menguasai pengetahuan yang paling baru,” katanya tak lama setelah bergabung. “Ini betul-betul pekerjaan yang hebat dengan teknologi mutakhir.” Ternyata, kurang dari delapan bulan setelah dia bergabung, Sanjay keluar dari pekerjaan itu. Dia tidak punya tawaran lain di tangannya, tetapi dia mengatakan tidak bisa bekerja di sana lagi. Beberapa orang lain di departemennya pun berhenti baru-baru ini. (more…)

“Harus berambisi, namun tidak ambisius,” kata Pak John Welly, direktur SDM Telkom, tentang karakter yang perlu dimiliki oleh seorang pegawai Telkom.

Saya senang dengan ungkapan ini, singkat dengan pesan yang padat. Berambisi namun tidak ambisius, menggambarkan sesuatu yang dinamis sekaligus seimbang. Dalam framework SEPIA, hal ini sangat sesuai dengan cerdas aspirasi (AQ) sehingga memiliki keinginan meraih cita-cita tinggi, sekaligus diimbangi dengan cerdas spiritual (SQ) sehingga tetap tawakkal dalam meraih cita-citanya tersebut. Banyak orang yang karena sangat spiritual jadi kehilangan ambisi, sebaliknya banyak yang punya ambisi tinggi tapi miskin nilai spiritual. SQ dan AQ seharusnya sinegis. Perbincangan ringan ini menjadi awal diundangnya SEPIA untuk berbagi wawasan di Direktorat SDM Telkom. (more…)

Pada bulan Juni 2006 dilakukan tes SEPIA Modus terhadap sekitar 11 ribu siswa SMU se Bandung Raya. Tes SEPIA ini merupakan bagian dari acara Master Mind Motivation (MaMiMo) yang diselenggarakan oleh Diknas Bandung dengan sponsor PT Telkom dan organizer IZI Consulting.

Sebanyak 4852 hasil test yang valid diproses dengan Cluster Analysis dan Discriminant Analysis. Hasil analisis klaster berupa 5 kelompok tipikal siswa SMU yang kemudian disimpulkan menjadi KELOMPOK PERAN. Selanjutnya dari hasil analisis diskriminan dapat dibuat program penentuan kelompok dengan ketepatan pengelompokan (hit ratio) 96.4%. Tes ini dapat Anda ikuti secara online melalui SEPIA Modus Online Quick Test. (more…)

Para ahli arkeologi sedang bekerja di Pulau Easter yang misterius di Samudera Pasifik. Mereka bingung karena yang sebelumnya tampak sebagai tanah pertanian purba ternyata bertaburan bebatuan. Keberadaan batu-batu tersebut seperti memungkiri penjelasan bahwa area tersebut pernah menjadi sebuah perkebunan yang memberi makan ribuan orang. Jared Diamond dalam bukunya yang berjudul Collapse memberikan jawaban atas teka-teki itu.

Orang masa kini mengetahui bahwa tanah yang baik adalah tanah yang bebas dari batu dan kerikil. Dengan kondisi itu tanah menjadi mudah dibajak dan diolah. Namun mengapa perkebunan -perkebunan kuno di Pulau Easter dipenuhi dengan bebatuan yang mudah dipindahkan? (more…)

Dalam artikel di majalah Harvard Business Review edisi Maret 2001, dituliskan cerita tentang kesuksesan pelaksanaan ‘human portal’ di lingkungan kerja British Petroleum (BP). ‘Human portal’ adalah sebuah sistem intranet yang memungkinkan terbentuknya jaringan yang menghubungkan 10 ribu pekerja untuk membagi pengalaman profesional dan teknikalnya. Portal ini berhasil membangun komunitas jaringan.

Pelaksanaan knowledge management di BP berlangsung sebagai berikut:

BP menggunakan pendekatan bottom-up untuk mengembangkan direktori knowledge yang memperoleh dukungan dari staff. Produk ini dikenal sebagai ‘Connect’. (more…)